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组织变革理论视野下高校管理的反思与批判

WWW.GDJY.CN  2017-08-22   作者:黄婷  来源:《高教探索》2017年第8期  浏览次数:0


  摘要:高校是以培养高级人才和学术研究为己任的社会系统,作为一个组织,高校亦呈现产生、成长和衰弱的生命周期。面对内部条件和外部环境的不断变化,为了提高组织的生存适应性,组织变革显得尤为重要。在分析了组织变革理论的基础上,本文提出了高校管理需要组织变革的思想。基于此,聚焦战略管理、注重结构优化、强调流程再造、探索文化重构,是高校管理实现变革的现实选择。

  关键词:组织变革;高校管理;战略;流程再造

  高校是一个拥有深厚积淀和文化情怀的地方,这种文化品位的形成离不开历史的沉淀和现实的提升。然而,在高等教育大国迈向高等教育强国的现实当下,面对高等教育“双一流”建设的新形势,面对国家和区域创新驱动发展的新要求,高校传统行政管理范式日益显现颓势。高校管理工作中存在的诸多薄弱环节阻碍了高校使命的彰显,面临着“组织效率”与“价值合理性”的持续挑战。式微还是变革,一种吁求不仅仅是一种理念、一种期许,而且也从反面印证了那些令人感到无奈的现实和冰冷的制度设计。人们既需要基于共同价值观对话和交流的宽松环境,提高对政府、市场、受教育者多元需求的迅速反应的能力,又要有在不断磨合中持续增强控制的向心力,积蓄力量来避免组织受挫,因而,运用组织变革理论改革学校管理,无疑对高校管理水平的提高和效能的提升予以了充分的理论预设并指明了方向。

  一、组织变革理论的缘起及其与高校管理的耦合

  (一)组织变革理论的缘起与内涵

  组织变革( Organizational Change) 的概念起源于20世纪40年代,由卢因(Lewin)率先提出。他认为组织变革的本质分为“解冻-改变-再冻结”三个阶段。组织变革的概念一经提出,就成为管理学研究的焦点。20世纪80 年代,奈思比特(1982)使企业重建(Reinventing the corporations)理论受到广泛的关注,这要求企业创造一种最适合员工工作的环境,放弃原有组织结构,设计出适合沟通的形式,提倡自我管理、弹性工作时间、利润分享和弹性福利等。20世纪90 年代哈默和钱皮的《企业再造工程》,第一次提出了企业流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR)理论,使流程变革成为变革的主流。所谓BPR理论,是指对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、品质、服务和速度等衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展。[1]无独有偶,组织变革亦运用到政府领域。1992年,戴维·奥斯本和特德·盖布勒在美国出版了《再造政府》(又译《改革政府——企业精神如何改革着公营部门》)一书,锋头直指官僚制,提出用企业精神改革公共部门,即创造具有创新惯性和质量持续改进的公共组织和公共体制,而不必靠外力驱使。[2]由此可见,国外学者研究组织变革遵循着结构变革-文化变革-流程变革的轨迹。

  七十余年间,国外大量的专家、学者对组织变革进行了深广丰富的研究,但由于研究角度不同,迄今为止尚未形成关于组织变革统一的概念。尽管如此,诸多的研究视角不外乎离散和过程两种。离散视角下,一些学者认为:组织变革的目的是适应环境变化、获得竞争优势、满足利益相关者诉求与实现可持续发展等,而实现这些目的则需要在组织战略、流程结构与人力资源等方面进行改变。韦伯(Webber,1979)认为组织变革是通过改变成员态度或行为、政策制度与框架结构等一系列事件来提高绩效;李嘉图(Recardo,1991)认为组织变革是对组织结构进行的有计划改进,包括增减职位、重置任务与更换人员等,其关注重点较多地聚焦在组织结构层面;Meyer和Stensaker(2006)认为组织变革是一系列独立的事件,但对组织的未来发展影响巨大。[3]持过程视角观点的学者认为,仅研究特定情景下的组织变革事件是片面的,单一内容的变革并不能满足组织的需要,还应该把组织变革的发生过程作为关注的重点。卢因(1952)认为组织变革的本质是“解冻-改变-再冻结”三个阶段[4];威廉姆斯(1980)提出文化因素是造成组织持续变革的内在力量,且文化本身处于不断变化的状态[5];安伯格(1993)等认为组织变革是一种自增强过程,前面的变革能引起随后的持续变革[6];多森(2003)认为组织变革是一种随时间变化的具体情境、组织策略、实施内容与执行过程等多方面的关系。[7]简言之,离散视角下对组织变革的促进和阻碍因素以及历史、环境和技术等因素研究较多,而对于情境变量如何作用于组织变革则较少涉及。过程视角下则以阶段性、过程性看问题,对关键事件关注不足。因而,为避免离散视角下研究的静态性和过程视角下研究的片面性,结合两个视角,本文认为组织变革是一个系统过程,为了更好地适应内外部环境的变化,保持和发展组织的核心竞争力,对组织战略、组织结构、业务流程和组织成员行为等方面进行的有目的、有策略的调整和革新。

  (二)组织变革理论与高校管理的价值耦合

  高校作为一个公共组织亦有其产生、成长和衰弱的生命周期,高校管理者应当反思的是:在瞬息万变的社会里,一成不变、反应迟缓的组织已然无法适应这种多变,如何通过创新和变革使组织摆脱束缚走出困境,提高效能,生成更合理性的组织结构,走向整体性完善,进而实现组织的灵活性和柔性。组织变革作为一种高校转变与改进的分析工具,为高校管理开辟出一条具有重要指向性的实践理路。

  高校是思想进步的引擎、文化革新的鼓手、科学研究的阵地,创新和超越是高等学校的内在品格和实践品性,变革是其生命力之所在。变革成为生活常态,不是特殊意义上的行为和活动。高校组织变革是高校为了改善和提高组织效能,更好地适应生存竞争与创新发展的需要,根据所处的外部环境和内部条件的变化,对组织内部结构、组织功能方式、组织文化有目的、系统地调整和革新的管理活动。高校管理者要把变革视为大学组织的常态,当作对市场、政府、受教育者多元需求的理性回应。作为一个由众多部门、繁复流程构成的开放组织,高校贮藏着丰富的人力、物力、财力和智力资源,这个实体性组织在社会转型的进程中,面临着世俗化、大众化和功利化等诸多压力和诱惑,以调整和革新为目的,焕发组织生命力的组织变革便产生了强大的内驱力。高校必需改变“躲进小楼成一统”自我发展的气息,增强改革的勇气和魄力,进行一场革命。高校组织的变革是一项极其复杂的持续过程,需要一种全新的思路。管理者若以组织变革理论审视整个教育管理过程,结合学校的发展定位,按照一定的要求提出未来发展的计划和取得的目标结果,那么一种自上而下与自下而上交融一体的变革将由此产生。学校的组织变革是学校自我再生之动力,基于这个出发点,始终围绕服务品质和工作高效这个高校管理旨归,充分运用现代信息技术变革学校的工作流程(业务流程和管理流程),消除本位主义、功利主义和官僚习气,培育独特的精神品质,积淀文化底蕴,从而建构以学校、教职工和学生利益共同体为轴心的价值体系,实现资源的有机整合和系统构建,保证组织系统的稳定和活力,创造出教学、科研工作之良序。在这样开放包容的组织里,高校追寻着对现实生活深切的人文关怀和理性思考,根据环境的变化适时、动态地调整,教职工在自由、宽松、活跃的风气里得到自我学习和提升发展,学校和教职工双方以“敞开”与“接纳”的姿态,在“弹性碰撞”的过程中倾听、交换实现观点互通和情感共鸣,双方通过互融创造整体的合作效应,共同创造组织变革所关注和追寻的高效能。

  二、高校管理研究的合理性考量:以组织变革理论为视角

  (一)组织变革:高校去行政化的理论审视

  肇始于上世纪五十年代的高等院校,其组织结构是国家行政体系在高等教育领域的延伸,行政级别、管理体制、经费来源等方面均与政府机关高度吻合。正常情况下,大部分教育部部属高校被定性为副部级单位,其他高校被列为正厅级或副厅级单位。高校实行党委领导下的校长负责制:校长领导院(处)长,院长领导系主任,系主任领导教研室主任,教研室主任指挥教师,层级隶属清晰呈现出金字塔式的组织结构,内部遵循理性科层制度,行政化倾向愈演愈烈。僵化的科层制不仅表现为政治领域的重要特征,而且也逐渐延伸为大学的内部逻辑。科层制缘起于19世纪末20世纪初,由德国社会科学家马克斯·韦伯提出,其特点是科层结构健全、拥有一整套规范化的运作程序,“非人格化”管理,条块分割,专业化分工明确;人员聘用主要采用技术和专业资格确定。这种传统的组织模式不可避免地以功能主义和工具理性为目标,忽略了人文性,官僚习气日趋严重;操作主义的崇尚消解了对价值理性的追求,繁文缛节降低了组织效率,组织陷入僵化的困境。美国高等教育家弗莱克斯纳早就对此提出过批评:“一所真正的大学是一个有机体,其特点是有高尚而明确的目标,能做到精神与目的的统一。但很明显,我们用来作例证的那些大学——即我们所拥有的最好的大学——却不是有机体,他们仅仅是行政的集合体……”[8]

  如果从科层制的轴心出发去思考高校“去行政化”的问题,我们应从一味批判转向客观、全面、理性地看待科层制组织,汲取合理性内核,克服弊端使其完善。高校的理性发展需要组织变革,有所为有所不为,才能保证组织的理性运作。“去行政化”是在高校组织折射出诸多弊端的困境下,人们为解决这些痼疾所形成的一种变革性质的、带有思想性、方向性的价值共识。以组织优化为目标的高校“去行政化”改革,对于高校组织而言是一项变革的“软任务”, 即有时候组织结构不改变高校仿佛亦能运营管理下去,但若等到高校无法运转时再进行结构的变革已是“船到江心补漏迟”。到那时,高校和真正意义上的高等学府相差甚远,更遑论一流大学的建设目标。毫无疑问,作为有智识的高校管理者,有必要以现代大学制度作为奋力目标,遵循高等教育的规律,明晰高校“去行政化”的变革的内涵和可能性路径,以保证相应的变革实践具备更突出的针对性、明确性和可行性,使高校朝着“去行政化”方向发展,回归高校管理的本质和初衷。

  (二)组织变革:高校职能实现的理性诉求

  高等教育的发展历史可以追溯到中世纪,德国洪堡大学于19世纪初提出大学的科学研究职能,使之成为人才培养外的第二大职能。20世纪30年代,特别是在二战后大学为区域经济和社会发展提供服务的时代背景之下,美国威斯康星大学提出了大学的社会服务职能,大学由教学逐渐过渡发展为集人才培养、科学研究和社会服务的三重职能。进入21 世纪,文化职能被一些专家和学者纳入大学的研究视域。伴随着社会的发展,高校的职能总是处在不断变革之中,从最初的人才培养逐步扩展为如今的教学、科研、社会服务、文化传承和创新的职能,呈现出多元开放办学的组织模式。高校职能的变化有着历史缘由和必然性,每次进展都是适应经济、政治、社会发展的产物,这种自我调适不仅推动着高校自身的变革而且也带动社会的重大变革。

  结合当下中国的学术境遇,或许需要我们进一步展开思考:高校的四大职能是否得到有效地发挥?是否具备了知识创新、成果转化、科学管理和价值创造等方面的能力?是否真正建立起与四大职能相适应的组织架构与运行体系?是否建立起兼顾质量、服务、成本、速度、创新的价值目标体系?不可否认的事实是,我国公立高校的“家养性质”①使其置于天然的保护屏障之中,公立高校资源利用率低和办学绩效日显颓势的缺陷成为了高校自身无法战胜的痼疾;高校的组织封闭性和学科封闭性阻碍了大规模、高效率的知识生产模式的产生;现行的评估体系过分偏重短期业绩导致了教学科研“两张皮”、教书育人“两张皮”、“科研硬教书软”、“教学硬育人软”的现象产生;当前高校毕业生的数量、质量、结构和高校对社会的贡献还不能很好地满足社会发展需要;各个部门、学科建设和师资队伍建设看似成绩斐然,然而有些实际情况却与学校的发展战略相距甚远。这印证了日本学者藤田英典的观点:“现在的学校教育存在各种各样的问题,有些问题是学校或教师能解决的,还有些问题是学校或教师无论怎样努力都解决不了的。”[9]

  在现代化、信息化、专业化的开放而复杂的社会中,面临日益激烈的竞争,任何一所不甘落后的高校都要明确认识自己的地位与价值,明晰自身的生存和发展对于社会的价值和要义,明了在发展的道路上要适时地变革避免生存危机,确切地说就是为了更好地实现教育的理想目标而转变高等教育发展方式。如杜威所认为的:“我们的社会生活正在经历着一个彻底和根本的变化,如果我们的教育对于生活必须具有任何意义的话,那么,它就必须经历一个相应的完全的变革。”[10]有学者指出,实现高等教育发展方式的转变可以从四个途径入手:人才培养要由单一化转向多样化,科学研究要由分散性转向合作性,服务社会由被动性转向自觉性,文化传承创新则要借助人才培养、科学研究、社会服务作为实施载体由隐性功能转向显性体现[11]。质言之,就是需要建立多样化的人才培养体系,探索团队行动和机构合作的科研管理机制,主动服务于战略新兴产业和经济社会发展,积极承担文化传承和引领社会的功能。高校唯有自我反思、自主探索实现人才培养、科学研究、社会服务、文化传承和创新的实现方式和执行路径,进而实现自身的内涵式发展。“学校自主性的提高是一个生成性、建构性的过程,它关涉到学校生存与发展方式的变革,是学校从不自主的方式走向自主发展的方式的根本性的变革。”[12]

  (三)组织变革:双一流大学的题中之义

  事实上,组织的变革需要始终是与时俱进、永无止境的,高校也应如此。伴随高等教育国际化,我国的高等教育以更加积极的姿态融入到世界高等教育体系以及全球化大学的整体格局之中,旨在提升我国高等教育综合实力和国际竞争力的“双一流大学”建设方案在此背景下应运而生。“双一流”是“211工程”“985工程”之后,由中央政府主导并统筹实施的教育发展战略。高等教育由“211工程”“985工程”这一政府选择性资助发展范式向“一流学科”的自由竞争性发展范式转换,不仅体现了高校由政府管制与行政控制向破除身份壁垒自由竞争的逻辑嬗变,而且为高校变革提供了方向性指引和强有力支持。然而,一种蓝图的描绘与期待,并不能轻易填补应然和实然之间的鸿沟。在具体的高校发展过程中,囿于管理主义、功利主义、数量主义的多元价值观的驱使,高校主体亦会因为经济人、社会人、公共人的多重角色的扮演,陷入“道德困境”,使教学科研、教书育人走向反面,大学理性精神式微,异化了高等教育的价值追求。“庞大而混杂”的研究队伍、“多样而失范”的研究方法、“丰厚而空洞”的研究成果给本应基于学术和知识的“理性共同体”的大学增添了灰色的底色。克尔在分析了学术生活的后现代范式后说:“在这种新的情境,控制行为的隐性合约和非正式的强化手段不那么有效了,他们越来越需要通过正规的行为准则。”[13]

  高校组织高度异质化,学术信条降格,林林总总的高等教育现象折射出高等教育发展之困:组织文化失灵,削弱了文化价值在高校建设中的整合的功能,淡化了高校理想之实现,冲击了人们对高校的正向价值期待。组织变革理论明了现实组织在发展过程中遇到的种种可能瓶颈,为防止组织僵化和迟钝,强调组织文化的“黏合剂”作用,主张对组织成员的观念、态度、言行,成员之间的团队协作精神等进行有计划、步骤的调整和革新。组织文化成为组织发展看不见的“手”,它越来越成为组织体系中重要的推动力量和动力驱动。高校的发展需要在宏观体制方面扫除障碍,但这并不能掩饰和推脱高校自身走向“双一流大学”所需承担的责任。高校的发展最终都逃离不了自身组织缺陷所带来的制约,故没有高校的组织之变,“双一流大学”从何谈起?倘若从变革的逻辑起点出发去思考建设“双一流大学”,就会合理地推出结论,高校处在变革的时代洪流中,要在充分理解中央政府的政策意图的基础上,开展管理创新,破除目前阻碍高校“双一流”发展的藩篱,做出符合中国特色社会主义大学的前瞻性的变革探索。

  路漫漫其修远兮,我们在建设“双一流大学”之路上求索。一流的大学需要一流的管理和一流的文化,“双一流”大学的发展愿景不是乌托邦式的憧憬空想,不是口号或文件的形式表达,而是要传承与改革并重,除了构建充满活力、更加高效的发展机制、建立一个科学合理的高校内部治理结构之外,更应当重视文化的“软性”作用。重视组织的符号资源、价值和信念对组织成员所起的作用,通过培训、交流和沟通等途径将组织的核心价值和理念植入成员内心,以此培育积极进取的心理场域,从而产生有效的实践变革行为。正如张应强教授在论述大学制度建设时提出:“刚性的、基于科层制的制度安排虽是支持大学组织运行不可缺少的要素,但本末不能倒置,维护大学的文化特性和文化精神才是现代大学制度建构的根本取向。”[14]

  三、组织变革理论视角下高校管理研究的实践理路

  (一)战略管理:寻找组织变革的顶层设计

  战略是高校管理中事关全局性、前瞻性的工作,在组织变革中处于核心地位,它关注将长期目标和近期目标整合在一个连贯的层级,倡导一种更为积极主动、目的明确、面向未来的大学管理方式。“它力图事先做好应对所预计到的困难的准备,更迅速地抓住和利用新的机遇与可能的变化。”[15]高校职能的不断拓展,规模的急剧扩大,组织结构和内外关系的异常复杂化迫使高校校长必须审时度势,勇于变革,善于把握世界高等教育与科技发展的大趋势,根据国家建设和发展的需要,立足于自身的办学条件和办学特色,制定出建设高水平大学的实施战略以及所采取的决策方案,以发展的眼光实现短期效益和长期目标的统一,通过实际行动改变现状实现未来的发展目标。

  战略管理清晰地描述了组织的目标、愿景和使命,在这个过程中高校高层管理者旨在将计划功能与整体的管理工作整合在一起,摆脱常规管理的束缚,以系统、全局的方式审视组织的长远发展。正如乔治·凯勒所说:“在所有事情中,特别重要的是,校长必须指明大学的发展目标,制定学校发展战略,做出果敢的决策,为实现学校发展目标配备资源。”[16]那么,高校校长在高校战略管理过程中应当扮演何种角色呢?这还需要结合内外部环境、高校现状、目标定位以及校长素质来综合考虑。组织生命周期理论可以为理解该问题提供思路。组织在从小变大、从简单到复杂的演变过程中,经历了创建阶段、发展阶段和成熟阶段,每阶段都要经历一系列蜕变。当学校处于弱势的竞争地位时,高校校长就是“建构者”:对组织的文化、制度、观念和行为等进行重构。当学校处于发展阶段时,高校校长就是“引导者”:凭借个人直觉和判断采用SWOT(优势、劣势、机遇、威胁)模式,充分应用分析方法和分析技术,以集权的方式在战略管理中引导组织向新的战略高度跃迁以寻求更好的竞争。当学校处于成熟阶段时,高校校长就是“跟进者”:此阶段的高校无论是在历史、传统、组织文化、发展理念上都积淀已久,校长只需在战略规划上延续传统跟踪前进。事实上,对于任何学校而言,资源的有限性都需要战略规划过程中敢于放弃弱项,积蓄力量发展强项,形成特色优势的学科和领域。

  实施战略管理,关键在于获得教师的认同,使其认识到价值和意义,进而转换为全校师生员工的自觉行动。为防止战略规划宏大、抽象难以实现,需要将其进行分解转化为凝练、通俗易懂的执行语言,使每位成员都充分理解并参与到战略执行的过程中。高校高层管理者制定的战略并非靠少数管理者来实现,成功的关键在于自上而下持续地开展战略沟通,更新师生员工的认知。与此同时,在学校范围内推行基于战略执行的个人绩效目标管理和在此基础上建立的激励制度,通过适当的奖惩能更加激发教职工的潜能、责任感和紧迫感。战略管理并非一蹴而就的单向度行为而是根据反馈信息历经多次反复修正的过程,这个过程在日常中循环而非一年一次。高校管理者要分析实际效果与预期目标的偏离程度,根据组织内外持续反馈的讯息作出战略的调整和修正,积累经验,完善管理水平来提升战略的品质。

  (二)结构优化:构筑组织变革的实践框架

  “学校组织或许是最复杂的社会产物了。一方面,如同其他正式组织一样,学校必须对一个复杂的人力物力资源的混合体作出诸如组织、管理、指挥等方面的处理。另一方面,它又与大多数其他正式组织不同,作为一个培养人才的机构,学校有独特的组织与管理问题。”[17]组织结构优化可以从两个角度探寻。第一,启用“大部制”的改革思想,建立有使命感的组织。萨维奇的观点对大学管理改革亦有借鉴。“假设我们不把我们自己和我们的职位看作是固定的狭小王国,而是别人可以获得的资源,如果我们把自己看作不是‘方框’,而是网络中的一个节点,不是齿轮中的齿牙而是知识的贡献者和决策点,那么我们相互的支持会显著地提高。”[18]高校“大部制”改革非简单套用政府管理模式,而是符合学术本位的价值取向和精简效能的内在要求作出的实践探索。“大部制”改革围绕转变管理职能以完成某项工作为核心使命,按照优化后的业务流程将功能相近的部门予以整合形成大部门,明确分工提高内部协作性;破除障碍机制,在战略规划指导的行动框架内增强跨部门间的沟通与协同,对于执行的活动达成共识形成共同遵循的秩序;放松内部管制,简化行政制度。诚然,精简机构、层级和人员是对科层制的理性反思而非全盘摒弃,我们应从客观的立场、建设性的姿态去积极克服科层制的弊端,对其进行改良提高科层制的效益。正如韦伯自己也认为科层制只是理想状态下的模型,所以需要不断改进。

  第二,民主管理,专家治校。“大学的前途,就其协调传统与革新的职能而言,应多取决于成千上万个别教师的价值观,而很少取决于大学的理事或校长。因为思想与创造不能由行政部门以命令的方式向下推行,只能由个别学者或专家以征求领导人许可的意见书的方式,去向上渗透。任何重要机构都无法这样干的,大学却必须这样由下而上地进行工作。”[19]让我们回顾下中国高等教育史的典范——西南联大。西南联大是在特定的历史条件下产生的,流亡西南的知识分子和民族精英众志成城肩负着文化传承的使命和对学术的追求,在云南建立的联校。因其成就显著享有“内树学术自由,外筑民主堡垒”之美誉。西南联大起于忧患,具有一大批权威级教授,培养了一大批优秀学生,为中国乃至世界的发展作出了贡献。学术自由、民主管理是联大成功办学的经验,教授会不是权力机构,但很有威望,其介入组织决策的深度和广度,绝非今日高校教授治校可比拟。毋庸置疑,作为学术管理的中心,基层应树立自下而上的治理理念,让教育关系的主体参与组织变革的决策。大学有别于其他行政机构的重要之处在于: “新思想是从下面涌出来的。”[20]事实上,校长治校和教授治校之间应达到一个平衡,并非教授参与度愈高愈好,而是要辩证看待。“关于课程设置、专业设置、评定教授的参与这类学术性的参与度要高,而关于资金分配等行政性的事务参与要少。”[21]由此,专家学者们要保留知识分子独立的品格操守,要在高校管理中发挥切实的作用,而非沦为权威的附属品,通过思想和行动的参与创造和批评有关决策价值的知识主张,减少组织决策的偏误。正是在持久的综合互动中,一批有独立见解、能开放互动,并不断在变革实践中自我更新、勇于超越的新型教师与管理人员应运而生。

  (三)流程再造:寻找组织变革的运作依托

  一流的大学需要一流的管理。在高校管理实践中,效率低下的“客观事实”和优质服务的“主体需要”之间的差距为流程再造的可进入性创造了一个绿色空间。再造是漫长艰辛的历程,它需要技能、耐心和恒心,更关键的是每个人都能改变其行为。业务流程的公开透明要求建立流程规范化项目小组,对业务管理流程进行概括梳理并图形化。鉴于此,管理人员要善于归纳总结,将日常经验理论化、规范化,对本职能部门的工作业务内容、常见问题、办事流程、管理办法重新系统分析和梳理,以书面形式提炼出核心业务流程。整个过程设计的目的就是确保失误的最小化和克服衔接中的障碍。同时,通过专业人员的设计将业务流程图形化并在门户网站和显要位置予以公开,使广大教职工明晰办事流程,不在“程序迷宫”里徘徊。

  不同的组织结构对组织的过程与行为会产生不同的影响,而不同的组织结构对组织效率也具有较为直接的影响。高校呈现出官僚制的结构特征,以纵向层级制和横向职能分工为运转方式,在带来效率的同时不可避免地产生管理碎片化,最终导致公共服务品质下降,因此,有必要改变以往根据职能区分的工作分配方式,根据项目管理的思路,将相关业务的流程和步骤整合,建立以流程为导向的“一站式服务”,实现无缝隙对接。拉塞尔·M·林登认为:“和我们最早的手工业者非常相似,无缝隙组织中的工作人员负责整件工作,直接与最终用户接触。”[22]业务流程集成简约化需要重新思考和设计组织的任务、提供服务的过程,化繁为简、由分散转向集中,通过不断调整行为方式来取得最佳行为达到高效、顺畅的目标。简约手段包括简化程序、清楚重复或不必要的环节、整合任务。集成手段包括由分散办公到联合办公,实现职能部门集成;由二手信息转向信息源,实现信息渠道集成;由看似不同而实际相同的业务合并同类型,实现任务集成。加强服务链各环节的整合,向师生提供满足其期待和需求的优质服务。

  构建基于信息化技术之上的业务流程再造,这不只是形式上的变革,更是新的跨组织的协作,有助于管理服务水平的提高,真正实现人才培养质量和服务师生能力的提升。首先,加强校园网建设,建立开放式的职能部门信息系统,增强流程输入输出与外界的关联度。高校高层管理者要有理解力和决断力重新审视、优化业务流程,寻找出发挥高校独特优势的关键价值环节,扭转多个业务流重复劳动、业务流之间冲突的局面,减少信息失真、信息链断裂的问题,逐步形成以业务任务为中心的合作团队,实现部门间的无缝连接和数据共享。其次,完善电子校务建设,致力于建构一个窗口式整合服务和互动式电子服务的门户网站。“高校管理机构虽然众多,但经归类,科层组织系统主要包括:教务管理组织、德育管理组织、科研管理组织、人事管理组织和总务管理组织等。”[23]根据这种组织划分可在学校门户网站建立“办事大厅”,设核心业务和辅助性业务两类,通过网络信息平台建设实现网上业务受理,扭转传统门户网站仅停留在浏览资讯的层面。核心业务包括教务、科研、人力资源、财务、学生事务等多个栏目,辅助性业务包括出国深造、后勤等栏目。“办事大厅”实行“订单式网络受理”,师生可以在线申请各项服务项目,网络预约、查询业务办理的实时动向并为后续事宜做好安排。业务流程电子信息化必然需要投入一定的人力、物力和财力,而领导者的支持是获得资源的重要保证。

  (四)组织文化:探索组织变革的价值追求

  高校以传承知识和创造知识为己任,肩负着推动人类文明进步的使命,而作为组织精髓和核心的组织文化蕴涵着大学的历史使命。如果说文化具有群体性,那么优秀的组织文化则凝聚着组织成员的情感和智慧,承载着理想和信念,寄托着希望和追求。所以,客观地讲,在行政化浓厚、科层制不足、理性失范致使高校管理中的诸多负面效应不断凸显的今天,我们更应当重视组织文化在组织变革中所发挥的导向、凝聚、激励和软约束的作用,它预示着要保证组织变革成功,必须创建和培育优良的组织文化。

  高校组织文化内蕴着学术文化和行政文化。从学术文化角度,守护知识和真理是高校的立身之本,创造知识和发现真理是高校的发展之道,追求真理、探索真理是科学研究的动力来源,是教师规范自身的行为准则;从行政文化角度,公共责任和服务意识则是行政工作的精神内核,是行政管理人员一切工作的出发点和落脚点。学术文化是高校文化的灵魂,在形塑高校文化中发挥着潜移默化的作用。构建高校的学术文化,就要唤醒高校教师对于真理的敬畏和道德的反思,将教师个人的价值和目标统一到组织整体的目标和价值中。正如芝加哥大学社会学教授希尔斯所强调的:“只有他们的反思、理性和道德自觉,才是大学健康发展的依靠。如果没有这些道德情操,财力资源和管理安排尽管显然是必不可少的,但永远不能解决学术职业和大学的困难和窘境”。[24]以学术为业,从组织氛围和价值取向方面引导和调动更多的人关注学术而非倾注于行政职位;以学术权力为主导,建立民主协商、平等交流的对话平台;减少行政权力对学术事务的干预,使其让位于、服从于学术权力,使学术权力在学校的学术事务中恢复应然的基础地位,真正让高校的知识创新能力得到提升,成为名副其实的“双一流大学”。构建高校的学术文化非朝夕之功,而是漫长艰辛的使命,唯有净化整个学术生态圈,使学术人员确立学术信仰,充盈着崇高的学术追求和价值向往,才能构建良好的高校学术文化。

  高校行政人员的行为是组织的行为,需要倡导服务精神。“公共服务中的责任问题很复杂,它意味着要对一个复杂的外部控制网络中的竞争性规范和责任进行平衡,它涉及职业标准、公民偏好、道德问题、公法以及最终的公共利益。”[25]高校作为人才培养和社会服务的阵地,管理工作应当强调公共服务使命。服务应当作为理念和信仰植入管理人员心中,当它成为行为主体的信仰追求,成为行为规范的价值坐标,行政人员就能自觉践行责任意识,关注师生的愿望和要求,提高服务的品质。组织变革是变化的过程,也是学习的过程,需要给管理人员提供崭新的工作视角和全新的行为模式,在高校工作实践中就要求目标管理和成果管理相结合。这种方式改变了原有的过程管理中所强调的按照上级设计的既定工作流程和步骤工作,管理人员在这个自由的维度获得了自我价值的同时,也寻找到了个人自主性和组织目标的统一。通过“沟通成本”的减少,不断累积合作共赢的经验,并将极大地推动组织新风貌的形成。组织效率的核心在于激励机制。完善激励机制,重视组织成员根本价值的关切,将高校管理人员从程序性机械化的琐碎工作释放出来,重新发挥被重复单调的操作主义绑架的创造性。从激励的角度来讲,行政管理人员所从事的工作细碎繁杂,因而有必要对其进行职业生涯的开发,通过完善薪酬机制、晋升机制、培训机制和奖惩机制,多渠道提升服务公众的能力,摆脱束缚个人和组织的发展的职业倦怠,使个人的职业发展目标和学校发展的目标相辅相成。对行政人员采取一定程度的外部激励是必要的,但同时还应重视监督机制的发挥。具体说来,就是以服务质量的好坏作为评价标准,采用内部评估和外部评估相结合的方式进行全方位的测评,使管理人员以服务质量为镜,时刻校准自己的行为。

  注释:

  ①卡尔森把组织分为“家养型”和“野生型”。前者是对一个组织所有的日常需要不操心,生存有保障。他们受到他们为之服务的那个社会的保护,它的资源投入与其质量没有关系,公立学校就是这样的组织。而野生型组织必须为生存而斗争。他们的生存没有保障,他们的生存与其质量密切相关,经常面临被淘汰的危险,如市场经济中的企业或私立学校等。马克·汉森著,冯大鸣等译,《教育管理与组织行为》,上海教育出版社1993年10月版,153页-154 页。

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(责任编辑:刘第红)

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